Cavalli, clienti e prodotti: il coinvolgimento del cliente nella ricerca di prodotti innovativi

«Se avessi chiesto ai miei clienti che cosa volevano, mi avrebbero risposto: un cavallo più veloce.»

Questa frase, attribuita forse erroneamente a Henry Ford, è chiaramente una forzatura ma anche un utile spunto di riflessione. La scelta di come indirizzare ricerca e sviluppo è molto delicata perché può portare al successo ma anche alla rovina. Il rischio maggiore spesso non è quello di non riuscire a realizzare un nuovo prodotto ma quello di dedicare impegno e risorse sul prodotto sbagliato.

Le conclusioni tratte dalle ricerche effettuate sul modo in cui il coinvolgimento del cliente influisce sulla qualità della ricerca di prodotti innovativi sono contrastanti (Campbell e Cooper, 1999). Nel loro studio i progetti sviluppati in partnership con i clienti non sono risultati, nel complesso, più riusciti di quelli condotti all’interno, quale che fosse l’indicatore usato («Do Customer Partnerships Improve New Product Success Rates?», Industrial Marketing Management).

Il dialogo con i clienti nella definizione dei requisiti e delle caratteristiche è una prassi comune ma comporta due problemi fondamentali:

1. Come (forse) suggerisce Ford, il cliente non ha visibilità delle possibilità di sviluppo e spingerà più per miglioramenti specifici legati alla sua attività che per un cambio drastico di direzione. Ci sono molti studi disponibili sulla resistenza dei clienti alle innovazioni. Nel modello “goal setting” vengono definite cinque fasi per l’accettazione della novità (prima risposta all’innovazione, processi percettivi e valutativi per la definizione degli obiettivi, accettazione e resistenza emotiva, affrontare le risposte, decisione) con un livello di resistenza decrescente (Richard P. Bagozzi e Kyu-Hyun Lee, “Consumer Resistance to, and Acceptance of, Innovations”, 1999). Questo vuol dire che i clienti coinvolti nella definizione iniziale di un nuovo prodotto tenderanno ad essere molto più conservatori del necessario. Nel caso si tratti invece di prodotti con un livello più basso di innovazione le cose cambiano ed il coinvolgimento è auspicabile dalla prima fase (Neale e Corkindale, 1998).
2. Nelle fasi successive, relative allo sviluppo dell’idea già definita, raramente ci si confronta con i clienti. È però in questo momento che il feedback dei clienti diventa più prezioso, quando si deve inserire un’idea innovativa in un ambiente esistente. Il confronto in questa fase permette di lavorare sugli aspetti che potrebbero indurre resistenza da parte del mercato.

Come suggerito da Leonard-Barton (1995), le caratteristiche dei clienti coinvolti possono essere un fattore di successo del prodotto, poiché le attività di partecipazione del cliente possono essere influenzate da esperienze e da tratti personali.

Quello che dobbiamo sforzarci di capire quando comunichiamo con i nostri clienti non è cosa vogliono dal prodotto ma quali sono i problemi che hanno per i quali possiamo aiutarli. L’attività di ricerca e sviluppo non deve essere guidata da delle richieste specifiche ma da uno studio sui bisogni.

L’utilizzo di sistemi di CRM spesso mette a disposizione dell’imprenditore un numero eccessivo di richieste di modifiche o migliorie del prodotto. Cercare di dare una soluzione a tutto quello che viene richiesto è dispersivo e fa perdere di vista quelle che sono le funzionalità importanti, quelle che identificano il nostro prodotto agli occhi dei clienti.

(Alberto Viotto)