Perché il software italiano sta affrontando una trasformazione che non si risolve aggiungendo intelligenza artificiale al gestionale
C’è un’asimmetria, fra le software house che oggi crescono dentro la transizione dell’intelligenza artificiale e quelle che la subiscono, che vale la pena nominare per quella che è. Non è una differenza di competenza tecnica, e nemmeno, in senso stretto, di velocità. È una differenza nella struttura dei costi e nel modo in cui il valore viene catturato dal cliente. Una differenza che, presa sul serio, dovrebbe togliere il sonno a chiunque diriga oggi un’azienda software costruita prima del 2022.
Per dare un riferimento di scala: Anysphere, la società americana che produce l’editor di codice Cursor, è passata da cento milioni di dollari di ricavi annualizzati a gennaio 2025 a due miliardi a febbraio 2026, con un organico stimato fra cinquanta e trecento persone. Harvey, in ambito legaltech, ha raggiunto centonovanta milioni di ARR in tre anni con circa trecentocinquanta dipendenti. Sono numeri che, in qualunque storia precedente del software, sarebbero stati semplicemente impossibili. Sotto, c’è una struttura economica diversa: distribuzione bottom-up senza sales force, infrastruttura cloud puramente variabile, team piccoli in cui ogni professionista è amplificato dagli strumenti generativi, e soprattutto un modello di pricing che non vende postazioni (la licenza per-seat presuppone un essere umano davanti allo schermo) ma outcome, consumo, valore generato. È la struttura, non il prodotto in sé, a essere asimmetrica rispetto a quella delle case di software tradizionali.
E in Italia?
Vale la pena, a questo punto, abbassare lo sguardo dal panorama internazionale al nostro. Secondo il rapporto Il Digitale in Italia 2025 di Anitec-Assinform e NetConsulting cube, il mercato digitale italiano ha raggiunto nel 2024 gli ottantuno virgola sei miliardi di euro, e il mercato dell’intelligenza artificiale è passato da novecentotrentacinque milioni nel 2024 a un miliardo e duecentoquaranta milioni nel 2025. Numeri positivi, che vengono giustamente sottolineati nei convegni di settore.
Sotto questi numeri, però, c’è una struttura che merita di essere guardata con onestà. Il tessuto italiano del software si divide, per dirla in modo netto, in due mondi che sono entrambi esposti al cambiamento, ma in modi diversi. Da una parte la long tail delle microimprese: secondo gli Osservatori Digital Innovation del Politecnico di Milano, la filiera conta oltre ventiseimila aziende, di cui l’ottantatré per cento ha meno di dieci dipendenti. È un tessuto enormemente più frammentato di quello tedesco o francese, costruito storicamente su gestionali e personalizzazioni per PMI di territorio, fondato sulla prossimità al cliente, sui contratti di assistenza pluriennali, sulle conoscenze sedimentate del processo specifico del singolo cliente. Dall’altra parte i grandi gruppi nazionali, che hanno costruito negli ultimi quindici anni la propria crescita su una strategia di consolidamento aggressivo: acquisire le microimprese del territorio, integrarle nel proprio portafoglio, fare massa critica.
Le due strutture hanno problemi diversi, ma sono entrambe esposte.
La microimpresa e l’illusione dell’arricchimento
La microimpresa di otto persone, che vive su contratti di assistenza con cinquanta o cento clienti, non ha la struttura per affrontare un nuovo entrante (italiano o straniero) che proponga al cliente un sistema equivalente a un decimo del prezzo, ottenuto in due settimane invece che in due anni. AssoSoftware, l’associazione di categoria delle software house gestionali, ha articolato una posizione che è coerente con la propria base associativa: l’AI non sostituirà il software, lo arricchirà; la strada per le PMI è “arricchire i gestionali” con capacità AI integrate. È una posizione difendibile, e per molti associati probabilmente è l’unica praticabile nel breve periodo. Ma è esattamente la posizione che, nei prossimi anni, distinguerà chi avrà capito la natura del cambiamento da chi sarà rimasto al lavoro di sempre. Aggiungere un chatbot al gestionale non riposiziona l’azienda nel nuovo paradigma: la lascia esattamente dov’era, con un costo in più.
I grandi gruppi e la trappola del consolidamento
I grandi gruppi italiani hanno un problema diverso, e per molti versi più serio. La loro strategia degli ultimi anni è stata, in larga parte, quella di crescere comprando: integrare per linee esterne, sommare fatturati, allargare il catalogo. Vista dalla finanza, è una strategia che riduce il rischio di breve periodo (più clienti, più contratti, più diversificazione di settore). Vista dalla struttura interna, è una strategia che moltiplica la complessità: ogni acquisizione porta con sé uno stack tecnologico diverso, una base clienti con aspettative diverse, un team con cultura diversa, contratti pluriennali con condizioni economiche stratificate nel tempo. Il risultato, dopo dieci o quindici acquisizioni, è un’azienda che ha cento prodotti diversi mantenuti in parallelo, costi fissi enormi di integrazione e governance, una sales force che vende cataloghi compositi e clienti che pagano contratti complessi su perimetri funzionali ereditati da fusioni precedenti.
Questo modello ha funzionato, e bene, finché il valore competitivo si misurava sul perimetro funzionale e sulla capacità di servire il cliente con un singolo interlocutore. Funziona molto peggio in un paesaggio in cui il nuovo entrante AI-native attacca un singolo dominio del catalogo (la fatturazione, la gestione documentale, la pianificazione produttiva, la rendicontazione fiscale) con un prodotto verticale, costruito da un team piccolo, venduto a una frazione del prezzo, con un modello outcome-based. Il grande gruppo italiano si trova allora a difendere contemporaneamente decine di domini verticali, ciascuno attaccabile da un nuovo entrante diverso, con una struttura di costi che non gli permette né di abbassare i prezzi senza erodere i margini sull’intera base clienti, né di accelerare lo sviluppo verticale senza moltiplicare ulteriormente la complessità interna. È esattamente la condizione che, nelle dottrine strategiche, si chiama intrappolamento: ogni mossa difensiva peggiora la posizione strategica. E le acquisizioni, che sembravano riduzione del rischio, si rivelano nei fatti il moltiplicatore di quella stessa complessità che oggi rende difficile reagire.
Un rischio duplice e simmetrico
Il rischio italiano è dunque duplice e simmetrico. La microimpresa è esposta perché non ha massa critica per investire nelle competenze e nelle infrastrutture AI-native; il grande gruppo è esposto perché ha una struttura di costo e di prodotto che non si trasforma per decreto, e perché la strategia di consolidamento degli ultimi anni ha aumentato i costi fissi senza aumentare l’agilità. In mezzo c’è il fatto, ulteriormente complicante, che il cliente italiano è poco digitalizzato (solo l’otto virgola due per cento delle imprese italiane con almeno dieci dipendenti utilizza AI, sempre secondo Anitec-Assinform): questo ritarda artificialmente la pressione competitiva, dando l’illusione che il modello tradizionale tenga ancora. Dura finché non arriverà, dall’estero o da nuovi attori italiani capitalizzati diversamente, qualcuno che riformuli la proposta di valore. A quel punto la conversazione che oggi si fa nei convegni di settore (AI come “arricchimento” del prodotto esistente, M&A come motore di crescita) suonerà come l’ultima difesa di un modello già scavalcato.
Non è una previsione di catastrofe. Ci saranno aziende italiane, di entrambe le dimensioni, che faranno la transizione bene. Le microimprese più solide si concentreranno probabilmente su domini verticali in cui il valore dei dati storici e della conoscenza specialistica del settore (gestionali per ordini professionali, sanità, fisco, edilizia con vincoli normativi specifici) costituisce un moat difendibile anche di fronte ai nuovi entranti. I grandi gruppi che faranno bene saranno quelli che avranno il coraggio di smettere di crescere comprando, e di cominciare invece a costruire ex novo unità AI-native con autonomia decisionale, lasciando che il vecchio portafoglio continui a generare cassa finché può ma senza investirci più capitale strategico.
La decisione che non si può rimandare
C’è una decisione, che riguarda la classe imprenditoriale e dirigente del software italiano, che andrebbe presa nei prossimi diciotto-ventiquattro mesi. La decisione non è se adottare l’AI: lo faranno tutti, in qualche forma. La decisione è se accettare di ridiscutere il modello di business, la struttura di costo, il modo in cui si vende e si entra in relazione con il cliente. Chi rimanderà questa decisione in nome della prudenza scoprirà, fra qualche anno, di averla presa lo stesso, soltanto in modo passivo. E in questo settore, le decisioni passive hanno sempre coinciso, alla fine, con l’uscita dal mercato.
Alberto Viotto
