Governare il cambiamento

Nel corso della vita ci troviamo di fronte a molte situazioni che permettono o impongono un cambiamento. Nell’ambito lavorativo, oltre alle tappe più importanti e condivise da tutti quali l’entrata e l’uscita dal mondo del lavoro, ci troviamo ad avere a che fare con una realtà che ci impone di saper non solo accettare, ma anche gestire un processo di cambiamento costante.

Ogni mutamento che viviamo porta anche ad una modifica delle condizioni entro le quali operiamo e quindi influisce sulle future possibilità di cambiamento. Subire passivamente il cambiamento porta quindi ad effetti che vengono amplificati dalla limitazione delle nostre future possibilità. Il sociologo Zygmunt Bauman nel suo libro “Modernità liquida” (2000) presenta la modernità come un percorso di liquefazione in cui vincoli e rigidità, che spingevano la vita lungo binari predefiniti, diventano sempre meno forti. In questo contesto è molto complesso riuscire ad avere una visione strategica del proprio percorso professionale; non per questo, però, possiamo pensare di navigare a vista.

Dobbiamo quindi cercare di incanalare i cambiamenti all’interno di un percorso di sviluppo e crescita, altrimenti non saremo in grado di coglierne i benefici.

Lo sviluppo implica l’esistenza di processi incrementali che, attraverso le interazioni tra la persona e il contesto, producano una successione di cambiamenti duraturi e coerenti con un percorso definito. Per poter sfruttare i cambiamenti trasformandoli in occasioni di sviluppo, dobbiamo organizzarci in modo da percepire anticipatamente le tendenze ed i cambiamenti futuri per pianificare le azioni opportune (proazione).

Per poter governare il cambiamento, è necessario che lavoriamo su cinque aspetti fondamentali (da affrontare in questo ordine):

1. AUTOSTIMA – William James (1890) definisce l’autostima come rapporto tra i successi ottenuti e le proprie aspirazioni: in termini moderni, tra sé percepito e sé ideale. In pratica quanto sono lontano da quello che vorrei essere? L’autostima diminuisce non tanto per la distanza dall’obiettivo, ma soprattutto per quanto l’obiettivo viene percepito irraggiungibile.
2. AUTOEFFICACIA (concetto introdotto da Albert Bandura nel 1977) – Fino a che punto pensiamo di essere in grado di fare quanto necessario per raggiungere i nostri scopi? L’autoefficacia è fondamentale per intraprendere qualsiasi azione ed è alla base di tutte le teorie motivazionali. Non rappresenta una misura della fiducia in noi stessi, ma della convinzione di poter affrontare gli eventi, le prove e le attività che si presenteranno. Nel lavoro originale (Bandura, 1977) le aspettative di efficacia personale derivano da quattro fonti principali di informazione, tra cui l’esperienza diretta e quella osservata negli altri.
3. OBIETTIVI – Che dovranno essere possibili e desiderabili (vedi “Un percorso per definire e raggiungere obiettivi ambiziosi”). Sul legame tra obiettivi e prestazione il riferimento è la teoria del goal setting, di cui Locke e Latham (2002) riassumono trentacinque anni di ricerca empirica.
4. PIANIFICAZIONE – Dobbiamo quindi definire una strategia che ci porti nella direzione del nostro obiettivo.
5. CONTROLLO – L’aspetto più delicato e sottovalutato è quello che ci permette di fare il punto e correggere continuamente la rotta senza farci distrarre da altri eventi. Una meta-analisi di 138 studi sperimentali, con quasi 20.000 partecipanti (Harkin e colleghi, 2016), mostra che gli interventi che spingono a verificare i propri progressi aumentano la probabilità di raggiungere l’obiettivo.

Le aziende possono aiutarci solo parzialmente in questo percorso. Gli obiettivi sono strettamente personali, così come lo sono gli strumenti motivazionali. Il percorso di crescita e sviluppo delle persone è sempre meno controllato dalle organizzazioni che faticano ancora più degli individui ad accettare e gestire situazioni di incertezza.

Alberto Viotto