La devianza sul luogo di lavoro

La devianza sul posto di lavoro è un comportamento volontario che viola significative norme organizzative e così facendo minaccia il benessere di un’organizzazione, dei suoi membri o di entrambi. Gli autori, implicitamente ed esplicitamente, considerano la devianza una forma di cattiva condotta (Robinson e Bennett, 1995). Nel loro studio i comportamenti devianti si dispongono lungo due dimensioni, lievi o gravi e interpersonali o organizzativi, e ricadono in quattro categorie: devianza di produzione, devianza contro la proprietà, devianza politica e aggressione personale.

Questo è un problema diffuso che causa un’enorme perdita finanziaria (Greenberg 1997; Murphy 1993; Vardi e Weitz 2004). I dipendenti che subiscono comportamenti devianti sul posto di lavoro hanno più probabilità di cambiare lavoro e soffrono di stress, calo della produttività, della motivazione e dell’autostima, perdita di tempo di lavoro, maggiore paura e insicurezza, dolore psicologico e fisico.

Solitamente i ricercatori che studiano i comportamenti devianti si sono concentrati sui comportamenti stessi. La definizione della devianza di Robinson e Bennett (1995) descrive il comportamento come atto volontario. Griffin e Lopez (“Bad Behavior” in Organizations: A Review and Typology for Future Research, 2005) propongono di focalizzare l’attenzione sulle intenzioni di chi viene individuato come attore di comportamenti devianti, analizzando la motivazione, la complessità e la trasparenza:

1. Intento motivazionale. Quali fattori potrebbero motivare le persone ad impegnarsi in comportamenti devianti, aggressivi, antisociali, e/o violenti? Le loro origini possono essere di natura patologica (malattia mentale o psicologica), causate da stress, relative ad un’ingiustizia percepita, al bisogno di vendetta o ritorsione. Il cattivo comportamento potrebbe anche essere motivato da un desiderio di aiutare o comunque dare un beneficio per l’organizzazione o i suoi dipendenti.
2. Complessità di intenti. Un dato comportamento può avere contemporaneamente più intenzioni. Questi diversi intenti possono essere uniformemente positivi, uniformemente negativi, o una combinazione di entrambi.
3. Trasparenza di intenti. Dobbiamo considerare la misura in cui l’intenzione è trasparente o esplicita per gli altri nell’organizzazione. In molti casi la distinzione tra devianza costruttiva e distruttiva potrebbe non essere evidente agli osservatori. Ci può essere la comprensione all’interno di un gruppo che un determinato comportamento è deviante, ma i membri del gruppo potrebbero non essere in grado di discernere l’intento reale di quel comportamento.

Quali sono le conseguenze del cattivo comportamento, e quali sono le implicazioni di tali conseguenze?

1. Esecuzione con successo dei comportamenti previsti. La misura in cui l’individuo completa con successo il comportamento come previsto. In alcuni casi l’atto in sé sarà molto significativo, in altri casi le conseguenze possono rendere il comportamento irrilevante. Un tentativo di aggressione verbale, per esempio, può provocare una risposta ancora più aggressiva dal bersaglio. Di conseguenza il risultato del comportamento messo in atto può essere molto diverso da quello desiderato.
2. Complessità delle conseguenze. Le conseguenze di comportamenti devianti possono essere anche molto complesse e con numerosi effetti. Un assalto fisico tentato sul posto di lavoro, per esempio, può comportare il licenziamento di un dipendente aggressivo a basso rendimento (la persona che tenta l’assalto), la perdita di un impiegato stimato e ad alto rendimento che ha bisogno della sicurezza psicologica di una nuova attività (la vittima designata), l’avvio di una nuova procedura di emergenza all’interno dell’organizzazione e il miglioramento delle tecniche di selezione e valutazione dei dipendenti.
3. Trasparenza delle conseguenze. La misura in cui gli individui colpevoli dei comportamenti devianti sanno riconoscere e comprendere le varie conseguenze che ne derivano.
4. Risposte organizzative e sociali. Se per esempio una persona effettua comportamenti distruttivi e aggressivi e non viene sanzionata, il messaggio agli altri può essere che questi comportamenti sono accettabili per l’organizzazione. Allo stesso modo, indipendentemente dal fatto che un comportamento deviante sia destinato ad essere distruttivo o costruttivo, la misura in cui l’azienda tollera o respinge il comportamento deviante può avere profonde implicazioni sia per l’attore sia per gli altri membri del gruppo.

La devianza sul posto di lavoro ha importanti implicazioni per i dipendenti, così come per le organizzazioni. Kiran Sakkar Sudha e Waheeda Khan hanno condotto una ricerca, su un campione di 60 ingegneri informatici di Delhi, che misura la devianza sul posto di lavoro nel contesto della personalità e delle caratteristiche motivazionali tra i dipendenti del settore pubblico e privato.

I risultati hanno rivelato che i dipendenti di organizzazioni pubbliche e private differiscono in modo significativo nei livelli di devianza nel posto di lavoro (devianza organizzativa e interpersonale), più alti nel privato, così come sull’apertura mentale come tratto della personalità.

Le organizzazioni pubbliche e private si differenziano in termini di ambiente di lavoro, politica aziendale e procedure, disponibilità delle risorse, cultura del lavoro, ecc. In entrambi i contesti organizzativi, comunque, il nevroticismo è il tratto più correlato con la devianza organizzativa.

Inoltre i tratti motivazionali sono correlati con la devianza sul posto di lavoro (devianza organizzativa e interpersonale) nel settore privato, ma non nel settore pubblico. Il nevroticismo è risultato fortemente correlato con la devianza sul posto di lavoro e sono stati trovati collegamenti tra tratti di personalità, caratteristiche motivazionali e devianza sul posto di lavoro (Kiran Sakkar Sudha e Waheeda Khan, 2013). Su basi più ampie, la meta-analisi di Berry, Ones e Sackett (2007) conferma il legame tra personalità e devianza: fra i tratti, le relazioni più forti, di segno negativo, riguardano amicalità, coscienziosità e stabilità emotiva.

Muafi nel suo studio del 2011 “Causes and Consequence Deviant Workplace Behavior” (http://www.ijimt.org/papers/117-M504.pdf) ha rilevato che l’insoddisfazione, l’intenzione di cambiare lavoro e il disprezzo verso l’azienda aumentano i comportamenti devianti, e che questi a loro volta riducono le prestazioni individuali. Il disprezzo verso l’azienda, l’intenzione di cambiare lavoro e l’insoddisfazione sono stati usati per prevedere il comportamento dei dipendenti devianti. Le vittime di devianza interpersonale sul posto di lavoro hanno maggiori probabilità di soffrire di problemi legati allo stress, mostrano una riduzione del livello di produttività, perdita di tempo di lavoro, un maggiore tasso di turnover e costi aggiuntivi per l’organizzazione.

Inoltre l’insoddisfazione sul lavoro è un atteggiamento che può anticipare i comportamenti futuri. Se i dipendenti insoddisfatti rimangono nell’organizzazione possono mettere in atto comportamenti che riducono la produttività, come fornire servizio scadente, creare un’atmosfera negativa, effettuare furti e sabotaggi delle attrezzature e altri comportamenti controproducenti (come l’assenteismo) risultanti in notevoli costi finanziari.

Alberto Viotto